چالش های پیاده سازی بهبود مستمر
چالش های پیاده سازی بهبود مستمر سازمانی
1. چالشها و عوامل بازدارنده کار گروهی
مستندات علمی و عملی نشان می‌دهند که میزان موفقیت و حصول اطمینان از انجام شدن و مؤثر بودن یک اقدام، موقعی مؤثر خواهد بود که فرایند تحقق آن اقدام از لحظه تصمیم تا لحظه عملی شدن، با مشارکت و توافق جمعی صورت گیرد. مقوله ای که مدیریت ژاپنی بیش از هر مقوله دیگر به آن پرداخته و زمینه سازیهای فراوانی در این خصوص انجام داده، اهتمام ورزیدن به تشکیل گروههای کار بوده است؛ این موضوع با تشکیل حلقه های QC و همچنین هسته های نظارت بر کیفیت در سازمانهای ژاپنی تحقق پیدا کرده است.
هنگام پیاده سازی بهبود سازمانی، فقدان تیمهای کاری فعال و بعضاً عدم کسب موفقیت و ناکام ماندن فعالیتهای گروه کاری چالشی است که در وهله اول، با آن مواجهیم. علت این ناکامی در موارد زیر است:
• عدم زمینه سازی وفرهنگ سازی مناسب پیرامون مقوله کارگروهی در بخشهای مختلف ازسوی مدیران ارشد.
• عدم فقدان رهبری کار آمد در هدایت گروههای کاری.
• فقدان نظام انگیزشی مناسب.
متاسفانه بسیاری از شرکتها در قبال تشکیل جلسات و فعالیت گروههای کاری هیچگونه حق‌الزحمه‌ای را به اعضا پرداخت نمی‌کنند. درحالیکه در موارد متعددی از جمله بودجه، بستن صورتهای مالی و غیره که همگی جزء کارهای روتین و ثابت می باشند، پرداختهای قابل توجهی صورت می‌گیرد.
راهکارها
• زمینه سازی و فرهنگ سازی مناسب پیرامون کارگروهی توسط مدیران ارشد به گونه های مختلف از قبیل آموزش، تشکیل گروههای کاری در بخشهای مختلف شغلی، پیگیری مکرر مدیران عامل ومدیران ارشد در خصوص اخذ گزارش کار از گروههای کاری و ملزم کردن آنها به ارائه گزارش به صورت مستمر ومداوم.
• پیاده سازی نظام انگیزشی مناسب.
• در نظر گرفتن اعتباراتی در بودجه برای پرداخت به اعضای گروههای کاری.
• انتخاب و تشویق گروههای کاری فعال.
• حضور مدیر عامل و سایر مدیران ارشد در جلسات گروههای کاری و برقرارکردن ارتباط تنگاتنگ با آنها.
• ارائه گزارش عملکرد توسط گروههای کاری در حضور مدیرعامل و برقراری مناسبات چهره به چهره.
• هموارسازی انتقال نظرات و پیشنهادات گروههای کاری به مدیران ارشد وسعی در عملی ساختن آنها.
• بدست گرفتن رهبری گروههای کاری توسط افرادی پیگیر، قاطع و افرادی که جاذبه شان بیش از دافعه شان باشد و همچنین انجام موارد ذیل ازسوی رهبر و رئیس گروه های کاری:
توجیه اعضا در خصوص اهداف تشکیل گروه های کاری.
اعلام برنامه کاری و دادن دستورکار جدید به گروه های کاری.
فعال کردن و متعهد کردن کلیه افراد در فعالیت های تعریف شده گروه.
برقراری جلسات مستمر ومشترک با گروه های کاری.
پیگیری مستمر و مداوم مصوبات گروه های کاری.
2 . چالشهای ایجاد فضایی که تعلق و وفاداری به حرفه و سازمان در روحیات افراد، چشمگیر باشد
ابراهام مازلو در مورد انگیزش انسان می‌گوید:
انسان ها موجوداتی هستند که دائماً خواهانند، همیشه می خواهند، و بیشتر می خواهند؛ اما آنچه می خواهند به آنچه فعلاً دارند بستگی دارد، به محض اینکه نیازی برآورده می شود یکی دیگر جای آنرا می گیرد، این فرآیند پایان‌پذیر نیست و از تولد تا مرگ ادامه دارد. بنابراین با وجود اینکه یک نیاز خاص ارضا می شود نیازها به طور کلی نمی‌توانند ارضا شوند. این مقدمه در واقع راهگشای مدیرانی است که درصددند روحیه تعلق و وفاداری به حرفه وسازمان را در پرسنل خود ایجاد وحفظ نمایند. به بیانی دیگر تعلق به حرفه و سازمان بازخوردی است که از ارضای نیازهای کارکنان حاصل شده، پس بایستی قبل از هرگونه اقدام نیاز کارمند خود را دریابیم و درجهت ارضای آن همت گماریم.
هر چند در شرکتهای خودروسازی به دلیل شرایط بسیار خوب حقوق و دستمزد، کمتر با چالش ترک سازمان مواجه هستیم، اما ذکر چالشها و راهکارها در این زمینه برای تکمیل بحث مناسب خواهد بود.
خارج شدن مدیران، کارشناسان و متخصصین از سازمان به خاطر تن دادن به پیشنهادهای بهتر از لحاظ اقتصادی، جذب شدن به بخشهای دیگر با جاذبه های کاری بهتر و جابجایی این دسته افراد از یک شرکت به شرکت دیگر به لحاظ برآورده نشدن در خواستهای خود در شرکتی که کار می کنند، همه چالش هایی است که در شرکتها ایجاد و مدیران عامل را با کمبود مدیر و کارشناس کارآمد و پیامدهای ناشی از آن مواجه می کند.
راهکارها
• شناخت سلسله مراتب نیازهای کارمندان
• تدوین استراتژی های مناسب به منظور اینکه مدیران عامل در خصوص موارد ذیل تدابیر لازم را اتخاذ نمایند:
فراهم کردن تمهیدات و امکانات لازم برای مدیران، کارشناسان و متخصصین کارآمد.
ایجاد جاذبه های کاری مثل نظم و دیسیپلین دادن به محیط کار، فراهم کردن سفرهای سیاحتی و علمی وغیره.
دریافت مجوز پرداختهای خارج از اشل های حقوقی به مدیران و کارشناسان کارآمد و کارآفرین.
3 . چالشهای ایجاد فضایی که فرایندهایش نه به صورت منفک بلکه در تعامل با یکدیگر باشند:
واژه "سیستم" امروزه در بسیاری از گفتارها، نوشته‌ها و سمینارهایی که پیرامون موضوعات مختلف بالاخص سازمان و مدیریت برگزار می‌شود مصطلح بوده و به عنوان یک واژه کمکی و مکمل از آن استفاده می شود.
سؤالی که مطرح می شود این است که مدیران و تعیین کنندگان استراتژی سازمانها تا چه حد در عمل توانسته اند مقوله سیستم ها را از جنبه تئوری خارج و جنبه عملی به آن ببخشند؟ و تا چه حد توانسته‌اند جایگاه و نقش واحدهای مختلف سازمان را به عنوان سیستمهای فرعی مشخص و درجه و همبستگی آنها را با هم تعیین نموده و در نهایت یک کل و یک سیستم به هم پیوسته را از مجموع آنها تشکیل دهند؟
چالش بزرگی که پیرامون مقوله سیستم، تعامل و تقابل در سازمانها وجود دارد این است که فعالیت های برنامه‌ریزی شده و یا خارج از برنامه معاونتها و مدیریتها اغلب اوقات به صورت متمرکز و منفعلانه انجام می شود و در واحدهای مختلف که جزئی از یک سیستم می‌باشند، نظام، همبستگی و ارتباط متقابل و پویایی بچشم نمی خورد و یا اگر هست به صورت جدی و خودکار عمل نمی کند. موارد ذیل دلایل این ناهنجاریها و عواملی است که مانع و بازدارنده بهبود سازمانی هستند:
• نگاه مدیران به سازمان نگاه به یک کل نیست و نگاه به فعالیتهای مختلف نگاه فرایندی نیست. به بیانی دیگر برنامه‌ریزی‌های استراتژیک و عملیاتی شرکت مبتنی بر تفکرات بخشی‌نگر بوده و فارغ از تصور وجود ارتباطات متقابل بین بخشی به ارزیابی عملکرد پرداخته می شود.
• علیرغم وجود تعریف مناسبی از فرآیند کلی شرکتها، تشخیص و درک مناسبی از زیرفرآیندها و همچنین منابع مورد نیاز آنها وجود ندارد.
• در بعضی از شرکتها عناوین پستهای سازمانی و شرح وظایف بدون نگرش فرایندی و بدون توجه به ورودیها و خروجی‌ها، بارز و مشخص است. درحالیکه هر یک از پستهای سازمانی دربرگیرنده دهها فرآیند بوده که از هیچکدام از آنها تعریف دقیق و روشنی موجود نیست.
راهکار: مهندسی مجدد
درخصوص رسیدن به هدف مذکور بایستی شرکتها اقدام به مهندسی مجدد نموده و کلیه فعالیتهای مختلف در بخشهای مختلف شرکت را به‌عنوان یک فرایند در نظر گرفته و تعریف نمایند.
در واقع موقعی یک محصول با ویژگی‌هایی که مد نظرما است منطبق خواهد بود که فرایند تولید آن محصول تعریف و ورودیها ومواد اولیه مورد نیاز برای تحقق این محصول تعیین شود.
4. چالشهای ایجاد فضایی که کارکنانش در آن تصمیم ساز باشند:
سازمانی که کارکنانش دائماً در پی یافتن مشکلات و نارسائی ها هستند و برای مرتفع کردن آنها پیشنهادات مختلفی ارائه کرده و دائماً مدیران را با مسأله جدید و نهایتاً تصمیم گیری جدید مواجه می کنند و خلاصه اینکه کارکنانش تصمیم ساز هستند، سازمانی متحول و پویاست. برای ایجاد چنین تحول وپویایی، مدیران ارشد بایستی به اتخاذ راهکارهای مناسب پرداخته و کارکنان خود را در جهت تعمق و تأمل در مسائل و مشکلات، رهبری و هدایت نمایند.
عدم مطالعه، شناخت و بررسی چالشهای درون بخشی در شرکتها توسط کارکنان، چالشی است که ذیلاً به مواردی از علل آن اشاره شده است:
• عدم دستیابی به فرصتهای آزاد و مطلوب در بخشهای مختلف مدیریتی، کارشناسی و سایر بخشهای سرپرستی، به‌گونه‌ای که متصدیان این مشاغل قادر نیستند زمان زیادی را صرف شناخت مسائل مبتلابه واحد یا سازمان خود نموده و راهکارهای لازم را ارائه نمایند.
• عدم وجود سیستم پیشنهادات به‌گونه‌ای که نظرات و پیشنهادات مفید و سازنده به سطوح مدیریتی منتقل و جنبه عملی پیدا کند. همچنین مکانیزمی به منظور تشویق و ترغیب کسانی که ایده‌های تازه مطرح می کنند وجود ندارد.
راهکارها
• برقراری سیستم پیشنهادات ومکانیزمهای تشویق مادی و غیر مادی پرسنلی که بنحوی تصمیم ساز بوده و مدیران را درفرایند تصمیم گیری یاری نموده وآلترناتیوهای مفیدو متنوعی را در اختیار مدیر گذاشته‌اند.
• افراد خلاق و ایده‌پرور از سوی مدیران ارشد شناسایی و حتی‌المقدور با کاهش حجم فعالیتهای اجرایی آنها، فرصت مطلوب و آزاد جهت مطالعه و تحقیق در اختیار آنان قرار گیرد.
5 . چالشهای ایجاد فضایی که مدیریت در هنگام برنامه‌ریزی، بازنگری سازمان و تصمیم‌گیری با اطلاعات دقیق، بهنگام، تحلیل شده و متناسب با موضوع مواجه باشد:
بدیهی است چنانچه مدیری بخواهد امور مربوط به یک واحد یا یک سازمان را به نحو مؤثر برنامه‌ریزی کند و اطلاعات درستی از چگونگی پیشرفت فعالیتها و عملکرد سازمان خود داشته باشد، باید به اطلاعات دقیق، بهنگام، تحلیل شده و متناسب با موضوع اتکا کند. تصمیم‌گیری های کارساز و مؤثر مستلزم درک و فهم دقیق از مسأله، اطلاع از شرایط حاکم بر موضوع و آگاهی از شقوق و راه‌حلهای مختلف است. هر مقدار در اطلاعات پیرامون موضوع، این چهار ویژگی مذکور مستتر باشد تصمیم‌گیری جامع‌تر و دقیق‌تر خواهد بود. حذف یکی از این چهار ویژگی موجب کاهش و یا حذف یک یا چندی از شقوق خواهد شد و نهایتاً ضریب اطمینان تصمیم اخذ شده از بعد دقت کاهش پیدا خواهد کرد.
معهذا با رشد روزافزون وسعت و پیچیدگی سازمانها دیگر شایسته نیست اطلاعات در انحصار فرد یا افراد خاصی بوده و یا اینکه متکی بر اذهان کارکنان باشد. بلکه بایستی در جهت تغذیه اطلاعاتی مناسب و همچنین تسریع و تسهیل در امور تصمیم‌گیری، مدیران شبکه گسترده‌ای از نظامهای اطلاعات مدیریت را پایه‌ریزی نمایند.
بطور کلی در مورد آمار و اطلاعات در راستای چهار خصیصه ذکر شده، شرکتها با سه مشکل اساسی روبرو هستند:
• فقدان سیستم اطلاعات مدیریت: پیرامون مقوله سیستم اطلاعات مدیریت، کتب، مقالات و نشریات متعددی منتشر و سمینارهای زیادی در این خصوص تشکیل شده است. نکته‌ای که در اینجا حائز اهمیت است این است که در صنعت عظیم خودروسازی با حجم انبوهی از اطلاعات، باید جایگاه و نقش سیستم اطلاعات مدیریت بخوبی درک و ازاین ابزار بهره‌گیری لازم انجام شود. باید توجه داشت که تفاوت است میان سیستم اطلاعات مدیریت و بانک اطلاعاتی، چراکه بانک اطلاعاتی جزئی از سیستم اطلاعات مدیریت است. بنابراین جنبه "مدیریت" در این زمینه باید قوی باشد.
• عدم تجزیه و تحلیل مناسب آمار و اطلاعات: آمار و اطلاعات موقعی مفید و کارساز خواهند بود که قابل درک بوده و بتوان حقایق و واقعیات را از درون آن استخراج و بر اساس آنها برنامه‌ریزی یا تصمیم‌گیری نمود. برنامه‌ریزی استراتژیک و عملیاتی دقیق در شرکتها و همچنین تصمیم‌گیری دقیق، جامع و بهنگام مبتنی است بر آمار و اطلاعات تحلیل‌شده به‌گونه‌ای که تصویر روشنی از عملکرد گذشته و برنامه‌های آتی را در اختیار مدیران قرار دهد. معضلی که به صورت موردی در شرکتها مشاهده می شود این است که کارشناسان آمار و یا تحلیلگران سیستم بدلیل ایجاد نکردن ظرفیت کار کارشناسی در خود و یا واحد خود، کمتر به کار کارشناسی و تحلیل سیستم اهتمام دارند.
• فقدان شاخصهای اطلاعاتی: آمار و اطلاعات دقیق و بهنگام و تحلیل شده در صورتی معنا و مفهوم پیدا می‌کند که در کنارش شاخص و معیار پیرامون موضوع، موجود باشد. ولی در برخی از شرکتها تعیین و تعریف شاخصها توسط مراجع زیربط انجام نشده و اگر هم شده بصورت دقیق و روشن در اختیار کارکنان قرار نگرفته است.
راهکارها
• برقراری سیستم اطلاعات مدیریت جامع به‌گونه‌ای که کلیه فعالیتها را دربرگرفته و آمار و اطلاعات بصورت لینک شده در اختیار مدیران قرار گیرد.
• ایجاد ظرفیتهای لازم در بخشهای کارشناسی به جهت اینکه وقت خود را مصروف تجزیه و تحلیل و فعالیتهای کارشناسی نمایند.
• پیش‌بینی یک پست تحت عنوان "کارشناس آمار و تحلیلگر سیستم" در تشکیلات کلی شرکتها و استفاده از فارغ‌التحصیلان رشته آمار یا صنایع در این بخش.
• تعریف شاخصهای عملیاتی در بخشهای مختلف سازمان.