ایده برتر پاسارگاد

پیاده سازی سیستم بهبود فرآیند ها از طریق روش کایزن (KAIZEN)

پیاده سازی سیستم بهبود فرآیند ها از طریق روش کایزن (3M (KAIZEN از طریق مراحل ذیل آغاز خواهد نمود. مختصری درباره کایزن: کایزن یک اصطلاح ژاپنی است که از دو واژه تشکیل می شود: کای (KAI) به معنای تغییر و زِن (ZEN) به معنای حالت خوب؛ بنابراین کایزن را می توان این گونه تعریف کرد: تغییر برای بهتر شدن. این تغییر چهار ویژگی عمده به این شرح دارد:

1- مستمر و پایان ناپذیر است؛ 2- منظم و تدریجی است؛ 3- اصولاً کم هزینه و مبتنی بر اصلاحات جزئی و کوچک است؛ 4- بر پایه مشارکت همگانی است.

  فلسفه و ذهنیت کایزن:

1- تعهد و پشتیبانی از گشودگی در مدیریت سازمان. 2- سرزنش کردن و قضاوت های عجولانه موقوف! 3- تعویض قدرت و اختیار. 4- تأکید بر توانائی های ناشناخته نیروی کار که وظایف ضمنی سازمانی را بر عهده دارند. 5- تبادل کامل اطلاعات / اهداف تعریف شده. 6- حل مساله و استفاده از مفهوم کار تیمی. 7- انعطاف در غنی سازی و توسعه وظایف کارکنان در سطوح مختلف. 8- حداکثر استفاده از خرد نیروی کار برای بهبود مستمر. 9- حذف مستمر اتلاف ها (فعالیت های فاقد ارزش افزوده) 10- توجه کامل به ریزه کاری ها

  مراحل اجرای کایزن:

1- منطقه هدف را انتخاب کنید. 2- تیم کایزن را ساماندهی کنید. 3- بررسی و جمع آوری اطلاعات در منطقه هدف انجام شود. 4- اهداف بهبود یافته و مطلوب را مشخص کنید. 5- کارکنان محل واقعی انجام کار را توجیه کنید. 6- S5 را انجام دهید. 7- اتلاف ها را شناسایی و فهرست آن را تهیه کنید(مودا). 8- تجزیه و تحلیلهای لازم در محل واقعی انجام کار انجام دهید. 9- اتلافهایی که راه حل های قوی دارند انتخاب کنید. 10- حرکت ها و تغییرات فیزیکی را انجام دهید. 11- استاندارد سازی و آموزش کارکنان را برای موضوع بهبود یافته انجام دهید. 12- داستان توفیق تیم کایزن را ارائه کنید. 13- پروژه جدید برای آغازی دیگر را انتخاب کنید. 14- اندازه گیری ها و ارزیابی از نتایج راه حل های اجرا شده را انجام دهید.

  ابزار اجرای کایزن در پنج دسته طبقه بندی می شوند:

1- 5S 2- ابزارهای مرتبط با دقت و زمان کار 3- ابزارهای مرتبط با ماشین آلات 4- ابزار مرتبط با کیفیت 5- ابزار عمومی

  دستیابی به کایزن (3M):

1- MUDA:حذف فعالیت هایی که ارزشی در سازمان ندارد.

1-1 جلوگیری از اتلاف ناشی از تولید بیش از حد 2-1 جلوگیری از اتلاف ناشی از انبارش بیش از حد 3-1 جلوگیری از اتلاف ناشی از بازسازی و تعمیر کالا 4-1 جلوگیری از اتلاف ناشی از حرکات اضافی در محیط کار 5-1 جلوگیری از اتلاف ناشی از بیکاری و انتظار کارکنان 6-1 جلوگیری از اتلاف ناشی از جابجایی تجهیزات، مواد و کالای نیم ساخته 7-1 جلوگیری از اتلاف ناشی از انجام نادرست فرآیند های کاری

2- MURI:ادغام و ترکیب فعالیت های موازی.

3. MURA:ایجاد فعالیتی که ارزش ایجاد می کند.به منظور ایجاد فعالیت های ارزش زا 5 قانون طلایی (GEMBA) اجرا خواهد شد. GEMBA در زبان ژاپنی به معنی محل واقعی انجام کار می باشد. GEMBA معتقد است فعالیت های ارزش آفرین سازمان در سه بخش توسعه یافتگی(طراحی و ایجاد)،تولید و فروش صورت می گیرد.

1-3:جستجو علل وقوع مشکل یا هر عاملی که باعث هزینه و ناکامی در سازمان شده است. 2-3:بازبنی سریع در تجهیزات،ابزارها،مواد مرتبط با مسئله برای رفع مشکل. 3-3:اتخاذ تصمیم موقت و منطقی برای رفع مشکل و پیشگیری از هزینه های اضافی. 4-3:ریشه یابی علت و معلول اصلی و عمیق مشکل. 5-3:طراحی استانداردهای نوین برای پیشگیری از وقوع مشکل.

  مشاوران سیستم مدیریت ایده برتر پاسارگاد با دانش و تجربه فروان در پیاده سازی واقعی این نوع سیستم های یاری رسان، فرآیند های فعالیت شما را به 3 بخش: 1- فرآیند های اصلی 2- فرآیند های مدیریتی 3- فرآیند های پیشتیبانی تفسیم نموده و در تمامی مراحل کایزن (3M) را طراحی و ایجاد می نماید.با توجه به اینکه سیستم کایزن بسیار گسترده می باشد، در ذیل به برخی از مراحل اجرایی عمومی آن اشاره خواهد شد:

1- مطالعه وضعیت موجود (وضعیت صفر): اجرای پروژه بهبود مستمر در هر سازمانی نیازمند شناخت ساختار، محیط، کارکنان و سایر شرایط ویژه آن سازمان است. در این گام، فرایندها و عملیات اصلی سازمان شناسایی شده، مشکلات و اولویت های مدیریتی در جهت اصلاح و ارتقای عملکرد سازمان مورد بررسی قرار می گیرد که براین اساس، بهبود ساختاربندی مورد توجه زیادی خواهد شد.

 2- همایش عمومی آشنایی با کایزن: در این مرحله با همکاری مدیر بخش همایش ها و رویداد شرکت ایده برتر پاسارگاد که دارای یک تیم کاملا حرفه ای و با تجربه است ، یک گردهمایی آشنایی با مبانی فکری و عملیاتی کایزن برگزار خواهد شد. هدف از این گردهمایی آگاهی و حساس سازی کارکنان نسبت به طرح و ایجاد یک توافق عمومی در مسیر اجرای طرح می باشد. از آنجا که مبانی فکری و آموزشی کایزن با فرهنگ جامعه ایرانی تا حد بسیار زیادی توافق دارد، برگزاری این همایش امری واجب در جلب همکاری و مشارکت کارکنان بسیار موثر واقع خواهد شد.مدیر آموزش مشاوران سیستم های کیفیت ایده برتر پاسارگاد با هماهنگی های لازم با مدیر همایش ها و رویداد ها در زمینه شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان در ارتباط با مفاهیم مرتبط، اطلاعات درخور توجهی را به تیم مجری طرح ارائه می دهد که دوره های آموزشی که به طور عمده برمبنای نتایج حاصل از پس آزمون این گردهمایی شکل گرفته باشد. دوره های آموزشی که به دنبال این همایش برای تمام کارکنان برگزار خواهد شد، عبارت اند از: کارگاه آموزشی روشهای حل مسئله در محیط کار، تکنیک های خلاقیت و کارگاه آموزشی کار گروهی.

3- تشکیل تیم کایزن: از آنجا که حضور تمام کارکنان در همایشها و جلسه های بعدی به فرایند تولید و یا خدمت لطمه وارد مینماید و شرکت را متحمل هزینه های هنگفتی می نماید، گروه مشاوران ایده برتر پاسارگاد در پایان گردهمایی عمومی، به تناسب تعداد و مشخصات جمعیت شناختی کارکنان کارخانه و با تکیه براصل حضور داوطلبانه و نیز موافقت مدیریت سازمان، یک تیم ۵ نفره تشکیل خواهد داد. وظایف این تیم به این شرح می باشد:

1- حضور در جلسه های آموزشی پیش بینی شده؛ 2- اجرای عملیات نظام آراستگی زیر نظر مشاوران کایزن؛ 3- شناسایی فرایندها و مشارکت در اصلاح فرایند زیر نظر مشاوران کایزن؛ 4- تهیه کایزن برد و ارائه گزارش عملکرد به مدیریت سازمان؛ 5- تداوم عملیات اصلاحی در سایر سطوح فرایندی.

در این تیم، یک نفر به عنوان هماهنگ کننده و سایر افراد براساس اصل تقسیم کار به فعالیت می پردازنند. اعضای این تیم، با هماهنگی مدیر عامل انتخاب خواهد شد.   4- برگزاری گارگاه آموزشی نظام آراستگی: در این مرحله، مدیرآموزش شرکت ایده برتر پاسارگاد گام های اول، دوم و سوم از گام های پنجگانه ۵S (تشخیص S۱:Seiri، نظم و ترتیب S۲:Seiton و پاکیزه سازی S۳:Seiso) آموزش خواهد شد، پس از آن، مقدمات اجرای نهضت برچسب قرمز آماده می شود.

1-4: اجرای گام اول نظام آراستگی: این گام که نهضت برچسب قرمز نامیده می شود که در آن عیوب محیط کاری، شناسایی و -مشخص می گردد. 2-4: اجرای عملیات گام دوم نظام آراستگی: در این مرحله، گامهای ۴ و ۵ از گام های پنجگانه ۵S (استاندارد سازی S۴:Seiketsu و انضباط S۵:Shitsuke) آموزش داده خواهد شد، بلافاصله عملیات ۵S پیگیری می شود. در ادامه این مرحله چک لیست استانداردسازی و شرح وظایف کارکنان تدوین شده، دراختیار کارکنان قرار خواهد گرفت. مشکل های شناسایی شده در این مرحله دوباره به تیم کایزن یادآوری می شود و با استفاده از فنون حل مسئله، مسائل اولویت بندی و برای حل هر کدام از مشکل های شناسایی شده، با استفاده از برخی تکنیک های خلاقیت از جمله بارش افکار، راه حلهای عملی ارائه می گردد. البته در این گام، از فنون اولویت بندی ساده نظیر ما تریس SAW برای اولویت بندی مسائل و مشکل های شناسایی شده ممکن است استفاده شود. پس از آن تیم کایزن با اشراف به مشکلات شناسایی و راه حلهای ارائه شده، با حمایت هیئت مدیره و مشارکت کارکنان، پیگیر حل این مشکل ها خواهند شد. در این بخش هزینه – منفعت ناشی از حل مشکل مهمترین شاخص برای مرتفع کردن مشکل ها می باشد.

  5- تهیه نقشه جامع فرایندی: در این گام براساس مطالعه های اولیه، فرایندهای اصلی سازمان مورد شناسایی قرار گرفته و براساس اولویت بندی های اولیه، فرایندهای موثر بر کیفیت خدمات سازمان تفکیک و یک فعالیت نمونه برای مراحل بعدی انتخاب خواهد شد.   6- اصلاح فرآیند: در این گام، پس از شناسایی فرایندهای اصلی و اجرای برنامه اصلاح فرایند در مورد هر یک از فرایندها، عملیات تعیین شاخص ها، پایش، ارزیابی و ارتقای فرایند به اجرا در خواهد آمد. نتایج این مرحله نیز ثبت و نگهداری می شود. سپس براساس فرایندهای اصلاح شده نقشه جامع فرایندی جدید طراحی و براساس آن شرح وظایف کارکنان در ارتباط با جریان فرایند تهیه، تنظیم و به مدیریت سازمان پیشنهاد خواهد شد. در این گام همچنین هماهنگ کننده تیم کایزن به عنوان مسئول تداوم عملیات بهبود در سطح سازمان معرفی می شود. تهیه کایزن برد (Kaizen Board): در این مرحله اعضای تیم کایزن گزارش عملکرد خود را در هر یک از گامهای یاد شده در یک تابلوی شکیل و با فرم مطلوب آماده و در جهت گسترش فرهنگ بهبود مستمر در معرض دید اعضای سازمان به نمایش می گذارند. کایزن برد می تواند انگیزه بسیاری در کارکنان و مسئولان هر واحد ایجاد کند تا بتوانند برنامه های بهبود را به صورت دوره ای پیگیری کنند و آن را به بخشی از فرهنگ سازمان تبدیل کنند.