ایده برتر پاسارگاد

ملاحظات اضافی در زمینه ارزیابی و انتخاب قسمت های بازار

در ارزیابی و انتخاب قسمت های بازار باید ملاحظات چهار گانه دیگری را هم در نظر داشت. این ملاحظات بدین قرارند: گزینش بازار های هدف با رعایت اصول اخلاقی، روابط متقابل قسمتی و فوق قسمت ها، طرح های تهاجمی قسمت به قسمت و همکاری درون قسمتی.
گزینه بازار های هدف با رعایت اصول اخلاقی. 
گاه هدف گیری در بازار با بحث و جدل هایی همراه است. بخش عمومی زمانی که بازاریابان از گروه های آسیب پذیر ( همچون کودکان ) یا گروه های محروم ( نظیر ساکنین جنوب شهر ) سوء استفاده می کنند و یا هنگامی که اقدام به تولید و ترویج کالا هایی می کنند که از ضرر و زیان بالقوه ای برخوردارند، از خود نگرانی نشان می دهد. مثلاً صنعت تولید سرآل به خاطر تلاش های بازاریابی اش که به سوی کودکان نشانه رفته، شدیداً مورد انتقاد قرار گرفته است. منتقدین از این امر نگرانند که تبلیغاتی که استادانه تهیه می شوند و در آن ها از جاذبه های قوی و از ذهن شخصیت های پر شور و دوست داشتنی استفاده می شود، آخرالامر مقاومت کودکان را در هم بشکند و کودکان بر اثر دیدن این تبلیغات حریصانه به خوردن سرآل حاوی مواد قندی ترغیب شوند. یا اینکه صبحانه ای که میل می کنند از ترکیب ناوزونی برخوردار باشد. بازاریابان عروسک و اسباب بازی کودکان هم به همین صورت مورد انتقاد قرار گرفته اند.

بدین ترتیب، در هدف گیری بازار مسئله این نیست که چه کسی مورد هدف قرار می گیرد، بلکه آن چه اهمیت دارد نحوه هدف گیری و آن چیزی است که هدف گیری می شود. بازاریابی ای که نسبت به جامعه حس مسئولیت دارد مستلزم گونه ای قسمت بندی و هدف گیری است که نه فقط منافع شرکت، بلکه منافع کسانی را هم که هدف گیری می شوند، حفظ کند.
روابط متقابل قسمتی و فوق قسمت ها.
شرکت هنگام انتخاب بیش از یک قسمت بازار برای کار در آن باید با دقت به روابط و مناسبات میان این قسمت ها از نظر هزینه، عملکرد و فن آوری توجه داشته باشد. شرکتی که هزینه های بالاسری همچون هزینه سربار فروشندگان، مجاری فروشگاهی و غیره را بر خود هموار می بیند، می تواند برای جذب و تسهیم بخشی از این هزینه بر تعداد کالا ها بیفزاید. بدین ترتیب، می توان کالای بیشتری برای فروش در اختیار فروشندگان قرار داد. مثلاً یک فروشگاه غذای آماده می تواند به تعداد غذای صورت غذای خود بیافزاید. این حرکت در جهت صرفه جویی های مقیاس فروش رخ می دهد و می تواند دقیقاً به اهمیت صرفه جویی ها مقیاس تولید باشد.
شرکت ها می توانند به جای کار در قسمت های جدا از هم بازار، تلاش کنند فوق قسمت بازار برای خود تعیین و در آن به فعالیت بپردازند. یک فوق قسمت بازار، مجموعه ای از قسمت های بازار است که در بهره برداری، شباهت هایی با هم دارند.
طرح های تهاجمی قسمت به قسمت. 
حتی اگر شرکت بنا دارد یک مافوق قسمت بازار را هم هدف قرار دهد، اصلح آن است که یکی یکی وارد قسمت های بازار شده و طرح کلان خود را پنهان دارد. رقبا اصلاً نباید بدانند قسمت یا قسمت های بازار که شرکت دفعه بعد وارد آن می شود کدام است. نیاز به طرح های تهاجمی قسمت به قسمت دارد. سه شرکت A,B,C در انطباق سیستم های کامپیوتری برای نیاز های شرکت های هواپیمایی، راه آهن و حمل و نقل زمینی تخصص یافته اند.  شرکت A در برآورده ساختن کلیه نیاز های کامپیوتری شرکت های هواپیمایی تبحر یافته است. شرکت B متخصص فروش سیستم های کامپیوتری هر سه بخش حمل و نقل شده است. شرکت C هم به تازگی وارد این بازار شده است و در فروش کامپیوتر های شخصی به شرکت های حمل و نقل تخصص دارد. حال پرسش این است: قسمت بازار بعدی شرکت C کدام است؟ برای نشان دادن توالی تهاجمات در قسمت بازار که رقبای شرکت C از آن بی خبرند، پیکان هایی به نمودار اضافه شده است. شرکت C در مرحله بعد عرضه کننده کامپیوتر های اندازه متوسط به شرکت حمل و نقل زمینی خواهد شد. آن گاه برای تسکین نگرانی شرکت B در مورد عرضه کامپیوتر های بزرگ این شرکت به شرکت های حمل و نقل زمینی، کامپیوتر های شخصی ای به شرکت های راه آهن می فروشد که دقیقاً با نیاز های آنان هماهنگی داشته باشد. سپس کامپیوتر های اندازه  متوسط را به شرکت های راه آهن عرضه خواهد کرد و بالاخره حمله تمام عیاری  را به جایگاه کامپیوتر های بزرگ شرکت B در بازار شرکت های حمل و نقل زمینی تدارک خواهد دید. البته توالی برنامه ریزی شده شرکت C مشروط است و به تحرکات قسمتی رقبا در طول زمان بستگی بسیار دارد.
 متأسفانه بسیاری از شرکت ها طرح تهاجم بلند مدتی که در آن توالی و زمان بندی ورود به قسمت بازار مشخص شده باشد، تهیه نمی کنند. شرکت پپسی کولا در این مورد استثناست. این شرکت در تهاجم خود علیه شرکت کوکاکولا در چارچوب یک طرح کلان فکر همه جا را کرده بود. پپسی کولا نخست به کوکاکولا در بازار خواربار فروشی ها حمله کرد، پس از آن نوبت بازار فروش نوشابه با ماشین های اتوماتیک رسید، آن گاه تهاجم شرکت به بازار غذای فوری کوکاکولا شروع شد  و قضیه همین طور ادامه یافت.
شرکت های ژاپنی هم از نظر برنامه ریزی توالی تهاجم به قسمت های بازار معروف اند. تهاجم آن ها بدین صورت است که ابتدا در بازار جای پایی برای خود پیدا می کنند و ـن گاه که کالای اولیه شان در آن بازار با مؤفقیت رو به رو می شود، به تدریج بر تعداد کالا های خود می افزایند. مثلاً تویوتا ابتدا با اتومبیل های کوچک نظیر کورولا و ترسل وارد بازار شد، آن گاه در بازار اتومبیل های اندازه متوسط همچون کریسدا و کمری رخنه کرد و بالاخره وارد بازار اتومبیل های تجملی همچون لکسوس شد. شرکت های آمریکایی معمولاً با ورود شرکت های ژاپنی به بازار بسیار نگران می شوند چون می دانند که ژاپنی ها در همان قسمت اول متوقف نمی شوند، بلکه از آن به عنوان سکوی پرتاب برای تهاجمات بعدی استفاده می کنند. 
اگر شرکت با بازار های بن بست رو به رو شود طرح های تهاجمی آن با شکست رو به رو می گردد. مهاجم در صورت گیر افتادن در بازار بن بست باید راهی برای شکستن آن بیاید. مسئله ورود به بازار های بن بست مستلزم استفاده از یک شیوه مگامارکتینگ است.  
     مگامارکتینگ هماهنگی استراتژیک توانایی ها و قابلیت های اقتصادی، روان شناختی، سیاسی و روابط عمومی به منظور کسب همکاری تعدادی از گروه ها برای ورود و یا کار در یک بازار خاص است.
یک شرکت چند ملیتی پس از ورود به یک کشور باید بسیار مواظب اعمال و رفتار خود باشد، چرا که به شدت از سوی گروه های منتقد زیر نظر قرار دارد. این امر ایجاب می کند یک شرکتی خود را در جایگاه اجتماعی حساب شده ای قرار دهد. 
همکاری درون قسمتی.
بهترین روش اداره هر قسمت بازار تعیین مدیر قسمت است. البته این مدیران برای اداره قسمت مربوطه به خود باید از اختیارات لازم برخوردار باشند و مسئولیت های خود را نیز بدانند. در عین حال مدیران قسمت های مختلف بازار نباید آنقدر در قسمت خود غرق شوند که برای بهبود عملکرد کلی شرکت از همکاری با دیگر کارکنان شرکت بازمانند.